Le Governance delle aziende contemporanee è chiamata a perseguire il cosiddetto Successo Sostenibile. Questo rappresenta l’obiettivo che guida l'azione dell'organo di amministrazione (e quindi, necessariamente, del top management), e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società. Il perseguimento del Successo Sostenibile diventa quindi una “legittima aspettativa” dei mercati e della finanza, oltre che di tutti gli altri stakeholder. A tal fine le imprese attivano un percorso dal purpose all’impatto in grado di integrare strategia e innovazione nei percorsi di creazione valore. Elementi centrali nel perseguimento del Successo Sostenibile sono: le aspettative degli Investitori, il ruolo del Board, il modello di reporting, la comunicazione delle strategie sostenibili di lungo periodo, l’outlook, la definizione e la rappresentazione dei rischi e, infine, gli intangibili e le misure alternative di performance.

SOMMARIO:

1. Introduzione: il Successo Sostenibile tra Purpose e Impatto - 2. L’evoluzione della Sostenibilità tra CSR e SDGs, Shared Value e Pensiero Integrato - 3. La Comunicazione Integrata (Economico-Finanziaria e ESG) d’Impresa come strumento di innovazione manageriale e sociale - 4. Governance, Stakeholder Capitalism e Creazione di Valore - 5. Governare, gestire e comunicare la Sostenibilità d’impresa e le metriche ESG - 6. Investors (effettivi e potenziali) - 7. Strategie sostenibili di lungo periodo - 8. Outlook - 9. Capitali intangibili e misure alternative di performance - 10. Identificazione, gestione e rappresentazione dei rischi - 11. Il ruolo del Board - 12. I Modelli di Corporate Reporting - 13. Conclusioni - NOTE

1. Introduzione: il Successo Sostenibile tra Purpose e Impatto

Qual è la ragione d’essere delle imprese? E il loro impatto nella Società? Negli ultimi anni queste domande hanno stimolato profonde riflessioni e generato cambiamenti comportamentali significativi da parte dei principali attori della società contemporanea. Investitori, regolatori, istituzioni, oltre alle aziende stesse, sono fortemente impegnati nella definizione di uno scenario integrato in merito alle diverse possibilità di sviluppo. Uno scenario che passa necessariamente dalla necessità di superare valutazioni basate sulla sola crescita economica e finanziaria e che metta sul medesimo piano tematiche di sostenibilità e responsabilità d’impresa. Così, in un contesto dove anche altri fattori quali la trasformazione digitale e l’intelligenza artificiale hanno abilitato nuovi modelli di business e nuove modalità di fruizione dei servizi, la cosiddetta licenza ad operare delle aziende passa sempre di più non solo dall’importanza di integrare “Sostenibilità e Business”, quanto dalla consapevolezza che la “Sostenibilità è Business”. Significativo, in tal senso, è il richiamo del nuovo Codice di Corporate Governance per le Società Quotate, in vigore dal Gennaio 2021, che pone al centro del governo delle imprese il concetto di “Successo Sostenibile”. Il Successo Sostenibile è l’obiettivo che guida l’azione dell’organo di amministrazione (e quindi, necessariamente, del top management), e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società. Di conseguenza, il perseguimento del Successo Sostenibile diventa una “legittima aspettativa” dei mercati e della finanza, oltre che di tutti gli altri stakeholder. Il perseguimento del Successo Sostenibile richiede alle imprese l’implementazione di modelli di gestionali in grado di integrare concretamente il loro Purpose (ovvero il “perché” dell’agire aziendale) alla strategia (ovvero “cosa” l’azienda fa per realizzare la propria visione), i percorsi d’innovazione (il “come”) all’impatto (il “dove”) al fine di connettere i “Valori” aziendali con la creazione di “Valore”. Nel contesto [continua ..]

2. L’evoluzione della Sostenibilità tra CSR e SDGs, Shared Value e Pensiero Integrato

Negli ultimi anni la Sostenibilità e le metriche ESG hanno progressivamente ricoperto un ruolo sempre più centrale nel dibattito economico-politico, così come sono entrate a far parte della Governance, delle strategie e della gestione delle aziende. L’economia sta indubbiamente vivendo una trasformazione alla ricerca di modelli di sviluppo sostenibile in cui gli interessi delle persone, del pianeta e dei mercati finanziari devono necessariamente convergere. Le crescenti aspettative della società, le richieste degli investitori e le normative sempre più stringenti impongono infatti lo sviluppo di modelli di business in grado di mitigare le aspettative dei molteplici ed eterogenei stakeholder aziendali. In questo contesto, la sigla ESG (Environmental, Social and Governance) è oggi uno degli acronimi chiave per l’economia delle aziende: rappresenta infatti i tre criteri fondamentali per la valutazione delle performance di sostenibilità di impresa. Tuttavia, quello della sostenibilità è un percorso evolutivo che negli ultimi quarant’anni è stato particolarmente ricco. Risale al 1987 il rapporto Our common future, cosiddetto Brundtland Report, che fissa il principio generalmente considerato come l’origine dello Sviluppo Sostenibile, secondo cui occorre promuovere uno sviluppo che soddisfi i bisogni delle generazioni presenti, senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri. Con questo principio si intendeva evidenziare come le modalità di crescita socio-economiche di un determinato periodo devono essere fondate su un utilizzo delle risorse del pianeta che non determini la loro riduzione in futuro. Purtroppo, già dalla fine del XX secolo era chiaro come non fosse così. Questo ha comportato la necessità di ripensare i modelli di produzione, distribuzione e consumo, ponendo al centro delle riflessioni l’identificazione di approcci “sostenibili” al governo e alla gestione delle imprese. In Europa, un’altra pietra miliare per lo sviluppo della c.d. Corporate Social Repsonsibility (CSR) è rappresentata dal Libro Verde della Commissione Europea Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, del 2001. In questo testo troviamo alcuni principi fondamentali della gestione sostenibile d’impresa. In particolare, il campo di applicazione [continua ..]

3. La Comunicazione Integrata (Economico-Finanziaria e ESG) d’Impresa come strumento di innovazione manageriale e sociale

L’evoluzione e progressiva centralità dei temi legati alla sostenibilità ha condotto ad una profonda trasformazione dei sistemi di Comunicazione Integrata d’Im­presa (c.d. Corporate Integrated Reporting) che sembra essere la conseguenza diretta di un processo continuo di innovazione manageriale e sociale. L’innovazione manageriale diventa anche sociale quando le soluzioni individuate non solo hanno il carattere della novità nell’ambito della gestione d’impresa, ma forniscono anche risposte concrete a questioni aperte che caratterizzano temi centrali per le società in cui viviamo. Questo è sicuramente il caso dei nuovi approcci (strumenti, principi, elementi, ecc.) alla Comunicazione Integrata d’Impresa, nel contesto della quale le recenti evoluzioni normative a livello nazionale e internazionale offrono un’im­portante cornice nel cui ambito molte aziende già si muovevano in maniera volontaria attraverso processi di pianificazione, gestione e rendicontazione sempre più omnicomprensivi e inclusivi. In questo contesto, il modo in cui le informazioni di carattere economico-finanziario e patrimoniale, vengono integrate con le tematiche di sostenibilità e le metriche ESG acquisisce grande rilevanza al fine di illustrare i processi attraverso cui l’impresa si propone di creare valore nel breve, medio e lungo periodo per una serie di portatori d’interesse sempre più articolata ed eterogenea. È in questo senso, che il processo evolutivo in atto in tema di Comunicazione Integrata d’Impresa acquisisce risvolti significativi sia a livello di innovazione manageriale, che di innovazione sociale, fornendo delle risposte concrete a quesiti importanti per il mondo in cui viviamo. L’interpretazione, la rappresentazione e la comunicazione dei processi di creazione di valore costituisce uno degli elementi centrali di un dibattito che, al giorno d’oggi, vede nella ricchezza e nel benessere, nella crescita e nello sviluppo, concetti chiave e in via di continua ridefinizione. A valle delle continue gravi crisi dovute a ragioni energetiche, geopolitiche, monetarie e pandemiche che nell’ultimo lustro hanno profondamente intaccato gli equilibri finanziari, economici e sociali mondiali, nonché dei numerosi scandali contabili ed episodi di illegalità che hanno caratterizzato la gestione di imprese private e [continua ..]

4. Governance, Stakeholder Capitalism e Creazione di Valore

La Governance delle imprese rappresenta il sistema attraverso il quale le società sono dirette e controllate. Si tratta del complesso degli strumenti, delle regole, delle relazioni, dei processi e dei sistemi, che appartengono a una organizzazione sia essa pubblica o privata, e che hanno come scopo la sua corretta ed efficiente gestione. Come ricordato in precedenza, il Codice di Corporate Governance per le Società Quotate pone al centro di questo sistema il concetto di Successo Sostenibile. Il Successo Sostenibile diventa quindi l’obiettivo che guida l’azione dell’organo di amministrazione (e del top management), e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine per una serie di stakeholder rilevanti per la società – tra cui ovvia­mente, gli azionisti. Di conseguenza, le decisioni aziendali, gli obiettivi di una azienda, nonché i mezzi per il conseguimento e la misurazione dei risultati raggiunti, sono inevitabilmente connesse ai percorsi di Successo Sostenibile e ad una interpretazione olistica, c.d. multi-capital, del concetto di valore creato nel medio-lungo periodo. Recentemente, il concetto di valore creato di medio-lungo periodo è stato spesso connesso alle logiche dello Stakeholder Capitalism. Secondo questo approccio il valore è “sostenibile” nel medio-lungo periodo perché creato da, e distribuito a, tutti gli stakeholder aziendali: fornitori, partner, dipendenti, pianeta, comunità locali, clienti e, ovviamente, gli shareholder e la comunità finanziaria. I principi dello Stakeholder Capitalism si ispirano al pensiero di Freeman e sono stati ripresi dal World Economic Forum nel 2020 (e contenuti nel rapporto dal titolo Measuring Stakeholder Capitalism: Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation). Secondo Freeman le riforme volte a rendere le imprese un’isti­tuzione più responsabile devono affrontare cinque idee chiave: Purpose e Profits; Stakeholders e Shareholders; Business come Societal e Market Institution; People come Fully Human and Economic; mettere insieme Business e Ethics. Lo stakeholder capitalism spinge quindi a ripensare il concetto di “valore creato” allontanandosi da un’ottica basata strettamente sul profitto e sul valore per i soli azionisti, guardando invece al quadro più ampio del valore aziendale all’interno della società. [continua ..]

5. Governare, gestire e comunicare la Sostenibilità d’impresa e le metriche ESG

Come ricordato più volte nel corso del presente elaborato, governare, gestire e comunicare la Sostenibilità d’impresa e le metriche ESG richiede l’adozione di un approccio olistico in grado di integrare misure, prospettive e portatori d’interesse eterogenei. Collegato ad una generale riflessione e ridefinizione in merito al ruolo del Capitalismo, e del Business più in generale, nel contesto delle Società contemporanee, questo approccio deve necessariamente porre al centro della narrazione aziendale i percorsi di “Value Creation” intrapresi, corredati dalla condivisione dell’insieme di risorse e relazioni utilizzate e dei risultati raggiunti. Tali percorsi sintetizzano la concreta traduzione del Purpose, della Mission e della Vision aziendale in Strategie Sostenibili e in Modelli di Business in grado di generare performance per gli stakeholder e gli shareholder nel breve, medio e lungo termine. Tuttavia, per poterne apprezzare l’efficacia e l’efficienza, la narrazione dei percorsi di creazione di valore offerta dai sistemi di governance, gestione e comunicazione dovrà necessariamente fondarsi su una nuova capacità di catturare, apprezzare e rendicontare l’eterogeneità delle risorse utilizzate e degli impatti generati. In questo senso governare, gestire e comunicare la Sostenibilità d’impresa e le metriche ESG diventa strettamente connesso alle capacità dell’impresa di decifrare, comunicandoli, i processi di “Value Creation”, misurandone, analizzandone e interpretandone le dinamiche nel breve, nel medio, ma soprattutto nel lungo periodo. Infatti, se, da un lato, un approccio olistico alla Creazione di Valore consente di ampliare la comprensione, la misurazione, l’analisi e l’interpretazione del concetto stesso di “Valore” anche attraverso l’introduzione di diverse forme di capitale (finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale, relazionale, naturale, etc.), dal­l’altro l’attenzione verso l’interdipendenza e la connettività tra le risorse e le relazioni utilizzate consente di esaminare come una vasta ed eterogenea gamma di fattori si fondono in Strategie Sostenibili e Modelli di Business al fine di “Creare” quel valore in grado di generare impatto soddisfacendo le legittime aspettative dei molteplici portatori d’interesse. In questo [continua ..]

6. Investors (effettivi e potenziali)

La prospettiva degli Investors (effettivi e potenziali) in merito al futuro dei sistemi, delle pratiche e dei modelli di governo, gestione e comunicazione della Sostenibilità d’impresa e delle metriche ESG è inevitabilmente connessa ed influenzata dalla profonda riflessione in corso sul ruolo del Capitalismo, e del Business più in generale, nel contesto delle Società contemporanee. A tal proposito, se negli anni Sessanta l’economista Milton Friedman evidenziava come l’unica responsabilità sociale posseduta dalle imprese fosse volta all’utilizzo delle risorse in maniera tale da aumentare i profitti delle stesse [4], oggi tali affermazioni sembrano essere ampiamente fuori contesto. La recente sottoscrizione da parte di 181 Chief Executive Officers che fanno parte dell’associazione statunitense Business Roundtable del documento sullo «Statement on the Purpose of a Corporation» (dichiarazione sullo scopo di un’azienda) è stata la conferma del processo evolutivo in atto, un manifesto per un nuovo capitalismo oramai lontano dalle posizioni di Friedman, il quale circoscriveva il rapporto di responsabilità delle imprese come unicamente volto a soddisfare le aspettative e le esigenze degli shareholders [5]. L’associazione, che ha come chairman Jamie Dimon, presidente e CEO di JpMorgan Chase, ha raccomandato alle aziende di cambiare il modo in cui operano e di prestare attenzione e dare valore non soltanto ai loro azionisti, ma anche ai dipendenti, ai fornitori, ai clienti, alle comunità e ai luoghi in cui hanno le loro attività per garantire che tutti siano trattati in modo equo. Gli azionisti, insomma, sono solo uno dei molteplici stakeholder di cui le imprese devono tenere conto. Il documento prodotto dalla Business Roundtable segue la lettera inviata ai CEO nel Gennaio 2018 da Larry Fink, Chairman e CEO di BlackRock [6], che ha rappresentato uno dei turning point del percorso di cambiamento in atto. Nella lettera, Larry Fink lega la legittimazione dell’esistenza stessa di un’organizzazione al purpose che essa si prefigge, un purpose che “(…) non è solo la ricerca del profitto, bensì la forza propulsiva per ottenerlo. Utili e purpose non sono affatto in contraddizione, anzi risultano indissolubilmente legati tra loro. Gli utili sono essenziali, se una società deve servire efficacemente [continua ..]

7. Strategie sostenibili di lungo periodo

Il governo, la gestione e la comunicazione rappresentano, da sempre, il cuore del Sistema di Management delle aziende [10]. Identificare con chiarezza la Mission e la Vision aziendale, gli obiettivi di business dell’organizzazione nel breve, medio e lungo termine, nonché come si intenda raggiungerli attraverso le strategie adottate, o che si intende adottare, rappresentano i pilastri fondamentali di questo processo di interazione tra pianificazione, controllo e reporting. In tale contesto, è opportuno per l’organizzazione illustrare i piani di allocazione delle molteplici ed eterogenee risorse utilizzate per eseguire le strategie individuate e le modalità di misurazione delle performance raggiunte per ciascuno degli obiettivi di breve, medio e lungo termine. Il collegamento fra strategia e piani di allocazione delle risorse è inevitabilmente connesso al modello di business aziendale, alle riflessioni sui punti di forza e debolezza, e all’identificazione delle opportunità e dei rischi presenti nell’am­biente esterno. Negli ultimi anni tuttavia, la corretta definizione ed esecuzione di questi aspetti, nonché la loro comunicazione attraverso i report prodotti, ha posto al centro dell’attenzione la necessità di rappresentare il valore dell’impresa in modo più olistico ed inclusivo al fine di tener conto anche delle risorse intangibili che l’azienda utilizza, di dover gestire gli impatti del Business che non afferiscono esclusivamente alla sfera economico-finanziaria, e di doversi confrontare con cittadini-consu­matori sempre più consapevoli. In questo senso, il Management delle aziende, e i sistemi, le pratiche e i modelli di Corporate Reporting ad esso connessi, hanno dovuto necessariamente interagire con il concetto di Sostenibilità (e di Sviluppo Sostenibile) [11]. Ma cos’è la Sostenibilità per l’azienda? Come si integra con le Strategie e i Modelli di Business adottati? Come viene gestita, misurata e rendicontata? Sebbene l’interpretazione del concetto di Sostenibilità (e di Successo Sostenibile) non sia univoca, e può quindi mutare da un’organizzazione all’altra, è importante evidenziare come la cosiddetta “materialità dei temi ESG (Environmental, Social, Governance)” ha oramai acquisito centralità nei discorsi e nella narrativa sulla [continua ..]

8. Outlook

La complessità e l’incertezza dell’attuale scenario socio-economico richiede che i sistemi, le pratiche e i modelli di governo, gestione e comunicazione della Sostenibilità d’impresa e delle metriche ESG siano in grado di offrire informazioni rilevanti ed accurate in merito alle sfide che l’azienda dovrà affrontare nel perseguimento della propria mission e nell’esecuzione della strategia, nonché le eventuali implicazioni sul modello di business implementato e sulle performance future. Partendo da analisi approfondite e trasparenti, diventerà essenziale comunicare: informazioni e previsioni sull’ambiente esterno in cui l’organizzazione si troverà probabilmente ad operare nel breve, medio e lungo termine e gli effetti generati; gli strumenti disponibili per rispondere ai cambiamenti e alle esigenze di scenari mutevoli; nonché l’effettivo raggiungimento degli obiettivi di business promessi in sede di presentazione del piano strategico. Governare, gestire e rendicontare in merito all’Outlook futuro richiede una forte integrazione con le “promesse” fatte in passato. A tal proposito è indubbiamente necessario prestare grande attenzione affinché le aspettative, le aspirazioni e le intenzioni dichiarate dall’azienda nel tempo siano sempre ancorate alla realtà. Queste devono essere proporzionate alla capacità del­l’organizzazione di sfruttare le opportunità a sua disposizione (anche in ottica di accesso ai molteplici ed eterogenei capitali), e devono basarsi su una valutazione realistica del panorama competitivo e del posizionamento di mercato dell’organiz­zazione, tenendo conto dei rischi associati. Di conseguenza, la riflessione sulle potenziali implicazioni future del business, comprese quelle relative alle performance economico-finanziarie, deve necessariamente considerare aspetti quali l’ambiente esterno, i rischi e le opportunità, con un’analisi del modo in cui tali fattori possono influire sul raggiungimento degli obiettivi strategici. Inoltre, diventa fondamentale valutare la disponibilità, la qualità e l’accessibilità dei capitali che l’organizzazione utilizza o influenza, illustrando anche la modalità di gestione delle relazioni chiave e il motivo per cui sono importanti per la capacità di un’organizzazione di [continua ..]

9. Capitali intangibili e misure alternative di performance

La portata innovativa della rivoluzione tecnologica alla quale stiamo assistendo negli ultimi anni, sta cambiando radicalmente le pratiche di business, le relazioni sui mercati e i processi di comunicazione delle aziende, con modalità e impatti diversi da qualsiasi altro fenomeno l’umanità abbia mai sperimentato prima [15]. In questo contesto evolutivo, i cambiamenti dei Modelli di Business delle imprese si riflettono inevitabilmente sulla tipologia di capitali (intese come insieme di risorse e relazioni) di cui le aziende devono necessariamente dotarsi per poter raggiungere gli obbiettivi prefissati. Così, se fino agli anni settanta l’80% del capitale presente nello Stato Patrimoniale delle aziende era tangibile e il valore delle organizzazioni era sostanzialmente rappresentato da immobilizzazioni materiali e disponibilità finanziarie, a distanza di circa trenta tale situazione si è completamente trasformata. Al giorno d’oggi, infatti, il successo delle imprese è sempre più determinato dalla dotazione di risorse e relazioni intangibili quali, tra gli altri, la proprietà intellettuale, il capitale umano, le competenze tecnologiche, il valore del brand, la reputazione aziendale, e le relazioni con i vari portatori d’interesse. Il compito di offrire una rappresentazione veritiera e corretta della composizione e delle dinamiche evolutive del patrimonio aziendale è una delle funzioni essenziali dei documenti contabili di sintesi. Di conseguenza, i sistemi, le pratiche e i modelli di governo, gestione e comunicazione della Sostenibilità d’impresa e delle metriche ESG sono chiamati a valutare e rendicontare in quale misura l’organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici relativi al periodo di riferimento e quali sono le (molteplici) performance ottenute, anche in termini di uso e impatto sui capitali a disposizione. La capacità dei sistemi aziendali di assolvere efficacemente a tali sfide è fondamentale per rispondere al radicale cambiamento del contesto socio-economico e, soprattutto, all’evoluzione dei Modelli di Business, evitando che le molteplici risorse e relazioni “intangibili” restino sostanzialmente invisibili all’in­terno di un sistema di rilevazione e rendicontazione che spesso non è in grado di valutarne appieno il valore e, di conseguenza, gli impatti [16]. Negli ultimi [continua ..]

10. Identificazione, gestione e rappresentazione dei rischi

I sistemi, le pratiche e i modelli di governo, gestione e comunicazione della Sostenibilità d’impresa e delle metriche ESG devono necessariamente identificare, gestire e rappresentare i rischi specifici che influiscono sulla capacità dell’organiz­zazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine. Sarebbe inoltre auspicabile affiancare a questa rappresentazione informazioni inerenti il modo in cui i rischi vengono presidiati. Nello specifico, il processo di identificazione, monitoraggio e gestione dei rischi è uno degli aspetti principali della comunicazione d’im­presa su cui, al giorno d’oggi, le aziende investono una significativa parte delle proprie risorse in termini di persone, know-how e tecnologie. Tali informazioni spesso vengono correlate anche all’analisi dei temi materiali di carattere non economico-finanziario dell’azienda. Se la rappresentazione e gestione dei rischi finanziari e di compliance sembra ormai pratica consolidata dei sistemi di risk management e internal risk, lo stesso non si può dire per le aree di rischio più strategiche legate ad esempio alla gestione dei mercati emergenti, alle strategie di crescita, al degrado del brand, alla rilevanza dei prodotti e servizi nel tempo e al mantenimento e consolidamento della reputazione e della fiducia degli investitori. Tali aspetti se non interpretati correttamente possono generare impatti negativi sulle performance finanziarie e addirittura compromettere la sopravvivenza stessa dell’organizzazione [19]. Tutto ciò assume ancora più rilevanza se si pensa che negli ultimi anni la globalizzazione dei mercati, i cambiamenti demografici e le instabilità macroeconomiche hanno messo in seria discussione il principio della durabilità aziendale, intesa come stabilizzata attitudine a remunerare congruamente i fattori utilizzati [20], a favore di un “sentiment” di precarietà e temporaneità diffuso per quelle organizzazioni non in grado di adeguarsi a logiche di rinnovamento e al dinamismo dell’attuale sistema economico. In questo contesto, I sistemi, le pratiche e i modelli di governo, gestione e comunicazione della Sostenibilità d’impresa e delle metriche ESG dovrebbero essere in grado di valutare e, di conseguenza, comunicare le opportunità e i rischi principali specifici dell’organizzazione, inclusi quelli [continua ..]

11. Il ruolo del Board

L’Institute of Directors definisce il ruolo del Board come garante della prosperità aziendale, attraverso un corretto bilanciamento tra gli interessi delle parti, ovvero, gli interessi dei vari stakeholders. [22] Il Board, inteso come il più importante organo di corporate governance, assume un ruolo sia strategico, contribuendo a formulare ed indirizzare le scelte aziendali, sia di legittimazione e garante della relazione tra impresa e ambiente socio-economico in cui questa vive ed opera. In tal senso, il Board assicura una costante corrispondenza tra obiettivi prefissati e azioni intraprese [23] contribuendo a rafforzare e preservare la reputazione dell’azienda e accrescendone la credibilità ed il valore [24]. Sebbene la centralità e al contempo complessità dei compiti attribuiti al Board risulti fondamentale al fine del corretto svolgimento della vita organizzativa e influisca sulle performance aziendali, solo recentemente tali aspetti sono diventati oggetto di dibattito del mondo accademico e professionale. Per lungo tempo, anche a causa di evidenti lacune normative, indicazioni circa le funzioni attribuite al consiglio, struttura e composizione, sono state vaghe e incomplete, determinando confusione e l’emergere di prassi operative inadeguate e inefficienti. Tale interesse verso un rinnovato ruolo del Board si evince anche alla luce dell’introduzione e delle successive revisioni della normativa e del codice di autodisciplina e, con riferimento al settore finanziario, della recente attenzione che Banca d’Italia ha dedicato al tema della corporate governance delle banche, degli istituti di credito e delle assicurazioni, offrendo indicazioni su numerosi aspetti critici. Analizzato in quest’ottica, il Board assume un ruolo centrale nel processo di rendicontazione, il quale, si pone come scopo ultimo, quello di sintetizzare gli obiettivi di un’organizzazione in relazione ai diversi stakeholder. Tale processo di comunicazione non è, chiaramente, da intendersi come limitato alla valutazione del bilancio e dei principi contabili, al contrario, esso è inteso come quel più ampio ed omnicomprensivo esercizio che caratterizza il Corporate Reporting e che comprende informazioni di natura diversa [25]. Sebbene tale interpretazione, più olistica, del Corporate Reporting sia ormai largamente condivisa dalle aziende, il suo passaggio dalla [continua ..]

12. I Modelli di Corporate Reporting

Le organizzazioni contemporanee operano in un contesto economico globalizzato e interconnesso, caratterizzato da evoluzioni tecnologiche rapide e continue, in cui i processi di individuazione delle informazioni rilevanti per gli stakeholder e dei driver di creazione del valore, richiedono un sistema di Corporate Reporting agile e in grado di rispondere alle esigenze dei nuovi modelli di business emergenti e ai cambiamenti della società. Attraverso una visione ampia, inclusiva e integrata dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione è possibile comprendere e quindi comunicare all’esterno le modalità attraverso cui l’impresa crea valore sostenibile, connettendo e monitorando variabili eterogenee all’interno degli obiettivi strategici aziendali. Tale visione integrata della comunicazione d’im­presa vede nell’approccio Core & More l’ultima innovazione in ambito di Corporate Reporting [26]. Sviluppato dall’Accountancy Europe, l’approccio Core & More si propone di organizzare i differenti temi e documenti che compongono un sistema di Corporate Reporting secondo un sistema più connesso, logico e strutturato. Un reporting “core” inteso come un “executive report” raccoglie le informazioni più rilevanti e materiali rivolgendosi a un pubblico più ampio dei soli investitori attuali o potenziali, e fornendo una rappresentazione olistica e inclusiva dell’organizzazione. Ulteriori dettagli e informazioni specifiche (more) sono invece offerti attraverso una serie di report “satelliti” quali, ad esempio, il tradizionale Bilancio di natura economico-finanziaria; la relazione di Corporate Governance; i report di Sostenibilità. Il concetto Core & More si basa su un report completamente digitale il cui le informazioni sono facilmente fruibili attraverso il supporto della tecnologia, che supera il semplice concetto di report online per diventare, tramite l’utilizzo di hyperlink e dashboard personalizzate, un documento “a misura del lettore” costruito secondo le sue esigenze informative. In tal senso, la necessità di evolversi verso sistemi di comunicazione aziendale più sintetici ma al contempo esaustivi e rilevanti, è quanto diffusamente riconosciuto come una delle sfide future del sistema di Corporate Reporting [27]. Quest’ultimo si porrà, [continua ..]

13. Conclusioni

Le Governance delle aziende contemporanee è chiamata a perseguire il cosiddetto Successo Sostenibile. Questo rappresenta l’obiettivo che guida l’azione del­l’or­gano di amministrazione (e quindi, necessariamente, del top management), e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società. Il perseguimento del Successo Sostenibile diventa quindi una “legittima aspettativa” dei mercati e della finanza, oltre che di tutti gli altri stakeholder. A tal fine le imprese attivano un percorso dal purpose all’impatto in grado di integrare strategia e innovazione nei percorsi di creazione valore. Elementi centrali nel perseguimento del Successo Sostenibile sono: le aspettative degli Investitori, il ruolo del Board, il modello di reporting, la comunicazione delle strategie sostenibili di lungo periodo, l’outlook, la definizione e la rappresentazione dei rischi e, infine, gli intangibili e le misure alternative di performance.

NOTE