TAR

home / Archivio / Fascicolo / Successo sostenibile e regole statutarie: il ruolo del board nel Codice di Corporate Governance

indietro stampa articolo indice fascicolo leggi articolo leggi fascicolo


Successo sostenibile e regole statutarie: il ruolo del board nel Codice di Corporate Governance

Niccolò Abriani, Professore ordinario di Diritto commerciale nell’Università di Firenze

Il nuovo Codice di Corporate Governance entrato in vigore il primo gennaio di quest’anno segnala, a fianco di alcune rilevanti novità di carattere sistematico, anche un ulteriore rafforzamento del ruolo del consiglio di amministrazione. Ai compiti tradizionali si affianca ora un ruolo di valutazione degli assetti statutari, considerati quale coessenziale cornice regolatoria dei più generali assetti organizzativi e amministrativi. In questa prospettiva il board è chiamato a farsi promotore di un attento esame e, ove necessario, di un processo di aggiornamento e di evoluzione delle regole statutarie: dalla eventuale variazione del modello di amministrazione e controllo ad altre regole organizzative di diversa natura e portata. Il superamento della tradizionale visione del rapporto tra soci e amministratori in ordine alle previsioni statutarie viene ad assegnare a questi ultimi il compito di promuovere anche quegli adeguamenti dello statuto sociale che possano risultare coerenti al conseguimento dei nuovi obiettivi di successo sostenibile, come confermano alcune recenti vicende che hanno riguardato emittenti quotate.

PAROLE CHIAVE: codice di corporate governance - corporate governance - consiglio di amministrazione

Sustainable success and companies' bylaws: the role of the board in the Corporate Governance Code

Among the many important innovations introduced by new Italian Corporate Governance Code there is a further strengthening of the role of the board of directors. In addition to its traditional tasks, the board has now the role of assessing the company’s bylawsconsidered as a coessential regulatory framework for organisational and administrative structures. In this perspective, the board responsible for updating and promoting the evolution of the company’s bylaws, from the possible change of the governance system to other organisational rules. The overcoming of the traditional view of the relationship between shareholders and directors with regard to the provisions of the bylawsassigns to the latter the task of promoting also those adjustments to the bylaws that may be consistent with the achievement of the new objectives of sustainable success, as confirmed by some recent events involving listed companies.

Keywords: corporate governance – corporate governance code – board of directors

Sommario:

1. La centralità del board nel Codice di Corporate Governance - 2. Dagli assetti organizzativi agli assetti statutari - 3. Il ruolo dell’organo amministrativo come “scintilla cinetica” dell’evolu­zione degli assetti statutari - 4. Assetti statutari e successo sostenibile - NOTE


1. La centralità del board nel Codice di Corporate Governance

Tra gli elementi che caratterizzano il nuovo Codice di autodisciplina delle società quotate sul Mercato Telematico Azionario – approvato con la denominazione “Co­dice di Corporate Governance” nel gennaio 2020 dal Comitato per la Corporate Governance, costituito ad opera delle principali associazioni imprenditoriali e degli investitori professionali e di Borsa Italiana S.p.A., e destinato a trovare applicazione per le società che lo adottano a partire dall’esercizio 2021 (o, se non coincidente con l’anno solare, dal primo esercizio che abbia inizio nell’anno in corso) – si segnala un ulteriore rafforzamento del ruolo e della centralità del consiglio di amministrazione [1]. È questo l’approdo finale di una linea evolutiva che ha accompagnato senza soluzione di continuità le diverse versioni del Codice, ma che registra ora un indubbio salto di qualità in coerenza con l’inedita indicazione teleologica del “successo sostenibile” come “obiettivo che guida l’azione dell’organo di amministrazione e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società”. Si tratta di un percorso parallelo a quello tracciato dalla disciplina generale della s.p.a., che attribuisce all’organo amministrativo l’esclusiva paternità e responsabilità in ordine alla gestione dell’impresa; un principio già immanente alle regole dettate dal codice civile – che affidano agli amministratori esecutivi la predisposizione degli assetti e al consiglio nel suo plenum la valutazione sull’adeguatezza degli assetti (art. 2381, commi 3 e 5, c.c.) e al collegio sindacale la vigilanza anche sul loro effettivo funzionamento (art. 2403 c.c.) – ed ora ribadito e rafforzato dal combinato disposto dell’art. 2086, comma 2 c.c., introdotto dal d.lgs. 12 gennaio 2019, n. 14 e dell’art. 2380-bis c.c., come riscritto dal d.lgs. 26 ottobre 2020, n. 147 ai sensi del quale: “La gestione dell’impresa si svolge nel rispetto della disposizione di cui al­l’articolo 2086, secondo comma, e spetta esclusivamente agli amministratori, i quali compiono le operazioni necessarie per l’attuazione dell’oggetto [continua ..]

» Per l'intero contenuto effettuare il login inizio


2. Dagli assetti organizzativi agli assetti statutari

Nel nuovo scenario delineato dal Codice di Corporate Governance la valutazione dell’assetto statutario e l’eventuale avvio del processo diretto alla sua ridefinizione e aggiornamento evolutivo vengono dunque a integrare i compiti del consiglio di amministrazione, nell’ambito di quella generale attività di verifica della adeguatezza dell’assetto organizzativo, che trova la sua base in generale nei ricordati artt. 2086, comma 2, e 2381, comma 3, c.c. Com’è stato puntualmente rilevato, la disciplina vigente, a seguito della riforma societaria del 2003 e delle più recenti evoluzioni normative, “caratterizza la società per azioni anzitutto come assetto organizzativo pensato ai fini dell’esercizio dell’im­presa”; ed “esercitare l’impresa vuol dire, in primis, organizzare uffici in funzione dello svolgimento di una certa attività (con certi fini e caratteri) e significa farlo non una volta per tutte, ma costantemente, attraverso continue messe a punto”. In tale nuovo scenario normativo, “gli amministratori non possono, puramente e semplicemente, subire le scelte organizzative di vertice della società quando tali scelte finiscano per incidere sulla efficienza ed efficacia nell’adempimento della loro funzione di gestire e organizzare l’impresa sociale” [6]. Il ruolo cruciale dell’organo amministrativo nella valutazione degli assetti anche statutari trova, come noto, una specifica conferma, e al contempo un’ulteriore valorizzazione, nella disciplina delle società bancarie. Al riguardo le «Disposizioni di Vigilanza per le banche», contenute nella Circolare della Banca d’Italia n. 285 del 17 dicembre 2013 (e successive modificazioni), precisano che il consiglio di amministrazione, in quanto “organo con funzione di supervisione strategica”, è tenuto a “defini[re] l’assetto complessivo di governo e approva[re] l’assetto organizzativo della banca”, verificandone la corretta attuazione e promuovendo tempestivamente le misure correttive a fronte di eventuali lacune o inadeguatezze [7]. Queste indicazioni vengono indirettamente riprese anche nelle disposizioni in tema di autovalutazione degli organi sociali, contemplate nella medesima Circolare, le quali demandano al consiglio di [continua ..]

» Per l'intero contenuto effettuare il login inizio


3. Il ruolo dell’organo amministrativo come “scintilla cinetica” dell’evolu­zione degli assetti statutari

Il Codice di Corporate Governance riprende alcune delle indicazioni anticipate dalla disciplina delle imprese bancarie e, come già avvenuto in passato su altri fronti, le sviluppa in una prospettiva di maggior respiro sistematico, completando il processo di progressivo superamento della tradizionale visione del rapporto che sino a ieri poneva su piani rigorosamente distinti la posizione dei soci e degli amministratori in materia di assetti statutari. Tale evoluzione si iscrive in un quadro che riconosce al consiglio un ruolo inedito in relazione alla composizione e, in particolare, al rinnovo dell’organo: gli amministratori sono infatti tenuti non soltanto a dare indicazioni, all’esito del processo di autovalutazione, in ordine alla sua composizione ottimale, ma anche a richiedere ai soci che presentino una lista di candidati “non breve” (superiore alla metà dei com­ponenti da eleggere) di verificare la rispondenza della stessa all’orientamento espres­so dal consiglio, dandone adeguata informazione e indicando altresì il presidente in pectore, che pure sarà nominato secondo le disposizioni statutarie [9]. Già da altri è stato immediatamente segnalato come queste raccomandazioni assegnino un peso maggiore all’organo amministrativo nell’esprimersi sui criteri generali di composizione del consiglio, “ponendo in capo a chi propone liste di (potenziale) maggioranza una sorta di onere di giustificare deviazioni dalle indicazioni del consiglio uscente”; e, lungo questa linea di riflessione, si è constatato come in tal modo il board venga sospinto “a un ruolo di equidistanza dai soci, più e meno forti, quantomeno nelle società a proprietà non concentrata” [10]. Al riguardo è appena il caso di aggiungere come tale ruolo risulti ulteriormente accentuato qualora il consiglio intenda presentare una lista di candidati al termine del proprio mandato, come il Codice prevede espressamente che possa fare, con l’ausilio del comitato no­mine, “secondo modalità che ne assicurino una formazione e una presentazione tra­sparente” [11]. E proprio il riferimento alla lista del consiglio di amministrazione induce a una prima considerazione sulla verifica dell’eventuale esigenza di interventi statutari per attribuire la relativa [continua ..]

» Per l'intero contenuto effettuare il login inizio


4. Assetti statutari e successo sostenibile

Dalle considerazioni sin qui svolte emerge che gli amministratori delle società che aderiscono al Codice di Corporate Governance devono confrontarsi con il testo rinnovato non soltanto per esaminare, attraverso una scrupolosa gap analysis, quali variazioni di assetti organizzativi e di sistemi informativi debbano essere posti in es­sere ai fini di una piena compliance alle nuove regole, ma anche per valutare se e quali modificazioni statutarie possano rivelarsi funzionali alla più efficace governance dell’emittente e al conseguimento dell’interesse sociale, come ora ridefinito dallo stesso Codice. In questa prospettiva il board viene ad ampliare il raggio d’azione del suo indirizzo strategico anche nei confronti degli stessi azionisti, facendosi promotore non soltanto, come si è detto nel paragrafo precedente, di eventuali evoluzioni del modello di amministrazione e controllo, ma anche dell’adozione di ulteriori regole organizzative di diversa natura e portata che risultino più idonee alla struttura e alle finalità dell’impresa. Un primo fronte nel quale sperimentare questa funzione proattiva attiene ai requisiti e la composizione dello stesso organo amministrativo, a partire dalla introduzione di limiti di età per l’assunzione della carica o di tetti al numero dei mandati: questioni da tempo presenti nel dibattito internazionale in materia di corporate governance, seppur con varietà di accenti e di soluzioni normative, autoregolamentari o statutarie, e direttamente connesse alla promozione di una maggiore diversity, anche di età e di competenze, all’interno del board [14], la cui esigenza è ancora più avvertita alla luce delle sfide imposte dalla rivoluzione digitale [15]. Un secondo fronte richiama i “processi di nomina” evocati dalla ricordata disciplina di settore: in tale ambito gli amministratori potrebbero sospingere i soci non soltanto a rimuovere eventuali ostacoli alla presentazione della lista da parte del consiglio, ma anche alla introduzione di sistemi elettorali ispirati alla finalità di garantire una più diffusa ed equilibrata rappresentanza della struttura proprietaria all’interno dell’organo amministrativo. Ma è soprattutto nella prospettiva del conseguimento [continua ..]

» Per l'intero contenuto effettuare il login inizio


NOTE

Il presente contributo eccezionalmente non è stato assoggettato a revisione così come consentito dall’art. 9, punto 3), del Regolamento ANVUR, trattandosi di lavoro specificamente rivolto alla rappresentazione di una determinata linea editoriale della Rivista nonché al lancio di una determinata proposta culturale, il cui merito non può pertanto essere soggetto ad una valutazione esterna. [1] Tra i primi commenti al nuovo Codice di Corporate Governance si v. ALPA, Il nuovo codice della Corporate Governance delle società quotate, in Contr. e impr., 2020, p. 567 ss.; MARCHETTI, Il nuovo Codice di Autodisciplina delle società quotate, in Riv. soc., 2020, p. 268 ss.; STELLA RICHTER, Il “successo sostenibile” del Codice di corporate governance. Prove tecniche di attuazione, febbraio 2020, in dirittobancario.it; VENTORUZZO, Il nuovo Codice di Corporate Governance 2020: le principali novità, in Società, 2020, p. 439 ss., anche per altri riferimenti. E v. anche, per un inquadramento di più ampio respiro e ulteriori riferimenti bibliografici, MAUGERI, Lo statuto delle società che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, in Il Testo Unico finanziario, diretto da Cera-Presti, Bologna, 2020, p. 1267 ss. [2] In argomento v. per tutti MONTALENTI, Assetti organizzativi e organizzazione dell’impresa tra principi di corretta amministrazione e business judgment rule: una questione di sistema, nonché, per al­cuni spunti più circoscritti, in relazione dell’intervento operato da ultimo dal decreto correttivo n. 147/2020, ABRIANI, Diritto della crisi ed emergenza sanitaria. En attendant il Codice della crisi e della crisi e dell’insolvenza (entrambi gli scritti sono in corso di pubblicazione in Studi in onore di Alberto Jorio, Bologna, 2021). [3] Sul punto si rinvia alle considerazioni svolte, da diverso angolo prospettico ma con piena sintonia d’impostazione e di approdi, nei contributi di Oreste Cagnasso e Paolo Montalenti in questo stesso numero della Rivista. [4] Codice di Corporate Governance di Borsa Italiana, Art. 1 – Ruolo dell’organo di amministrazione, Principio III. [5] Codice di Corporate Governance di [continua ..]

» Per l'intero contenuto effettuare il login inizio


  • Giappichelli Social