La presente sezione approfondisce le principali iniziative e programmi che dimostrano l'azione concreta che Intesa Sanpaolo, in collaborazione con diversi Partner, realizza per incentivare l'occupabilità in Italia.

SOMMARIO:

1. Introduzione - 1. Look4ward: Osservatorio per il lavoro di domani - 1.2. Gli obiettivi dell’Osservatorio - 1.3. Metodologia d’indagine - 1.4. Le Industry e le aree indagate - 1.5. Gli output - 1.6. La struttura organizzativa - 2. Ideas2Grow - 3. Le trasformazioni radicali hanno bisogno di community alimentare da connessioni, competenze e formazione continua - 4. Social Intelligence - NOTE

1. Introduzione

Intesa Sanpaolo è diventata un punto di riferimento nella sostenibilità sociale, promuovendo nel quadro della propria strategia i temi di inclusione, di coesione, di valorizzazione dell’ambiente e della cultura, dell’educazione e dell’innovazione. Con il lancio del Piano d’Impresa 2022-2025, è stato dichiarato l’obiettivo di diventare la prima Impact Bank al Mondo sulle tematiche ESG ed è stato avviato un modello di progettazione sociale aperto alla collaborazione di più soggetti – Investitori, Clienti, Dipendenti, Enti no profit, Aziende ed Istituzioni – con l’obiettivo di indirizzare le principali e più urgenti sfide sociali. La mission della Direzione Valorizzazione del Sociale e Relazioni con le Università è quella di gestire le relazioni istituzionali del Gruppo con gli attori del sociale che operano nel Paese e con le Università, promuovendo e indirizzando attività di progettazione congiunte. Favorire la condivisione di indirizzi di intervento e regole di ingaggio comuni per le attività sociali del Gruppo, raccordandosi con le altre strutture interne, diventa fondamentale per garantire coerenza strategica, un approccio omogeneo e l’ottimizzazione degli investimenti. In tale contesto, gli sforzi della Direzione Valorizzazione del Sociale e Rapporti con le Università sono rivolti anche a favorire l’occupabilità di cittadini oggi inoccupati o inattivi, con particolare riferimento alle fasce della popolazione che incontrano evidenti barriere all’inserimento lavorativo, ossia le donne e i giovani. Tra gli obiettivi delle iniziative a sostegno dell’Occupabilità c’è anche quello di incentivare l’auto-imprenditorialità, facendo leva su formazione e riqualificazione del capitale umano. Per delineare in modo scientifico, secondo un approccio data-driven, il perimetro progettuale delle iniziative legate all’occupabilità, il Gruppo – in collaborazione con l’Università LUISS Guido Carli e Accenture – ha dato vita all’Osservatorio permanente “Look4Ward: Osservatorio per il Lavoro di Domani”. L’Osservatorio, dedicato a diversi interlocutori, Partner e, più in generale, all’intera comunità, è una piattaforma condivisa di analisi e monitoraggio delle trasformazioni che le aziende [continua ..]

1. Look4ward: Osservatorio per il lavoro di domani

Paolo Boccardelli 1.1. Il contesto di riferimento Le economie europee vivono profondi mutamenti guidati dalla transizione verde e dalla rivoluzione digital 4.0. Si tratta di fenomeni tra loro interconnessi, capaci di relazioni sinergiche, e che determineranno i percorsi di sviluppo futuro [1], facendo emergere nuove sfide che coinvolgeranno, tra l’altro, il mercato del lavoro. Nel prossimo decennio, la crescita nei livelli di adozione delle tecnologie abilitanti 4.0 da parte di imprese e individui, indurrà trasformazioni complesse nel mondo delle professioni, che agiranno verso la creazione di nuove competenze e profili, e l’aggior­namento di quelli già esistenti [2]. Ci si attende che il 40% delle competenze fondamentali cambierà entro il 2025 e il 50% dei lavoratori avrà bisogno di riqualificarsi [3]. Se diminuirà la necessità di competenze manuali e fisiche, crescerà infatti la domanda di competenze tecnologiche, sociali ed emotive e di abilità cognitive superiori [4]. A ciò si affiancherà la richiesta di competenze trasversali, capaci di favorire la gestione delle relazioni uomo-macchina [5]. Oltre alle dinamiche legate alla digitalizzazione e all’automazione, lo spostamento verso economie più verdi e sostenibili, rappresenterà un ulteriore fattore di cambiamento nei mercati del lavoro dei paesi dell’UE, richiedendo la creazione di figure specializzate nella gestione di processi aziendali sostenibili, e la integrazione di abilità trasversali “green” in ruoli non-specialistici. Alle twin transition del digital e del green, si aggiunge la necessità di ridefinire percorsi professionali in ambito health and care, in risposta alla duplice sfida dell’invec­chiamento della popolazione e della prevenzione di futuri shock pandemici [6].

1.2. Gli obiettivi dell’Osservatorio

La complessità dell’ambiente esterno, guidato dalle spinte trasformative dei mega-trend del Green, del Digital e dell’Health and Care, richiede strumenti agili di analisi e di monitoraggio delle evoluzioni in atto nelle professioni in termini di ruoli, abilità e competenze, al fine di comprenderne le dinamiche future e rafforzare le capacità adattive del mercato del lavoro. Questa attività risulta di particolare rilevanza nel favorire l’incontro tra domanda e offerta di profili specializzati e competenze, e realizzare la piena occupabilità, per una crescita sostenibile del Paese. È in questa prospettiva che il Centro di Ricerca in Strategic Change “Franco Fontana”, in collaborazione con Intesa Sanpaolo, propone l’istituzione dell’Osservatorio permanente “Look4ward: Osservatorio per il lavoro di domani”. L’Osservatorio vuole affermarsi come punto di riferimento privilegiato nell’analisi, comprensione e monitoraggio delle evoluzioni in atto nel mercato del lavoro in risposta all’evolvere della digitalizzazione e delle sfide legate alla green economy e all’health and care, per anticipare ed orientare le scelte strategiche di imprese ed enti di formazione, e informare le policy dei decisori pubblici. Il nome dell’Osservatorio richiama l’idea del “guardare oltre”, comprendere quindi l’andamento dei fenomeni nel presente e anticipare scenari futuri che caratterizzeranno il mondo delle professioni di domani. In particolare, l’Osservatorio si pone l’obiettivo di: –    analizzare in un’ottica field la trasformazione che le aziende stanno vivendo alla luce delle evoluzioni del mercato; –    osservare l’interplay tra evoluzioni interne ai business e grandi cambiamenti esterni in una logica Human-Competence centred; –    guidare le scelte strategiche della direzione Valorizzazione del Sociale e Relazioni con le Università negli investimenti rivolti in particolare al tema dell’employability nel medio-lungo termine; –    analizzare le sfide per le Istituzioni, alla ricerca di soluzioni efficaci per offrire solide basi e incentivi alla R&S, al mercato del lavoro e alla crescita e alle organizzazioni.

1.3. Metodologia d’indagine

L’Osservatorio adotterà un approccio mixed and method quali-quantitativo alla raccolta e all’analisi dei dati. I risultati delle rigorose analisi teoriche della letteratura sul tema d’indagine verranno triangolati con le evidenze delle indagini field a carattere qualitativo e quantitativo. L’Osservatorio adotterà inoltre una prospettiva di analisi longitudinale all’oggetto d’indagine, con la costruzione iniziale di un panel di key informants appartenenti alle industry focus dell’Osservatorio e la realizzazione di focus group ed interviste in profondità. Le risultanze verranno integrate con una successiva indagine quantitativa che coinvolgerà un ampio panel di imprese appartenenti alle industry core dell’Osservatorio. Ciò consentirà la costruzione di un framework interpretativo del fenomeno capace di identificare i driver del cambiamento nel mondo delle professioni, i punti di impatto sulle competenze, i principali effetti sul mercato delle professioni e le key challenges, in un orizzonte temporale iniziale di tre anni. Figura 1. – Struttura dell’analisi e release attese

1.4. Le Industry e le aree indagate

Il punto di osservazione dei cambiamenti nel mercato delle professioni sarà rappresentato da key Industry. Nel corso del primo triennio, l’attenzione dell’Osservatorio sarà concentrata su sei key Industry: Hospitality, Agrifood, Energy, Social & Health, Banking e IT. All’interno delle singole Industry focus, verranno osservati fenomeni trasversali che attengono alla digitalizzazione al green, ed al social & care, con focus puntuali su aree che interessano sia la domanda che l’offerta di lavoro. In particolare, dal lato della domanda verranno approfonditi gli aspetti legati all’e­voluzione del digital in azienda: Social Media, tecnologie Digital 4.0 (con particolare riguardo ad AI, IoT e Big Data, Cybersecurity, Blockchain e Metaverso). Per quanto attiene al fenomeno della Green e della Blue Economy, l’attenzione si concentrerà su Circular Economy, Climate Change, Decarbonization, Nature e Biodiversity. Verrà inoltre dedicato un approfondimento alla E-Health ed al Care. Dal lato dell’offerta, l’attenzione dell’Osservatorio si concentrerà sul fenomeno dei NEET, sulla formazione tecnica e sulla formazione STEM. Le aree di indagine saranno affrontate seguendo una cadenza annuale. Figura 2. – Aree focus indagate per anno

1.5. Gli output

L’Osservatorio pubblicherà un report annuale e working paper di approfondimento dedicati a specifiche aree focus, che verranno di volta in volta definite dal Comitato Direttivo dell’Osservatorio. Verranno organizzati eventi di presentazione dei risultati delle indagini field, che prevederanno la partecipazione dei rappresentanti dei partner, di esponenti di spicco del mondo dell’impresa, della formazione, delle professioni e delle istituzioni.

1.6. La struttura organizzativa

Agendo in un’ottica collaborativa tra Accademia e Impresa, l’Osservatorio intende integrare le competenze del Centro di Ricerca in Strategic Change “Franco Fontana” e di Intesa Sanpaolo. Il Centro di Ricerca è attivo nel monitorare la trasformazione digitale e nel fornire strumenti all’avanguardia per promuovere l’innovazione e la creazione di valore. Intesa Sanpaolo si è affermata come punto di riferimento nella sostenibilità sociale, promuovendo i temi di inclusione, di coesione, di valorizzazione dell’ambiente e della cultura, dell’educazione e dell’innovazione nel quadro della propria strategia. La struttura potrà contare sul coinvolgimento mirato di attori di spicco del mondo dell’industria nazionale ed estera, per affinare capacità di comprensione delle evoluzioni in atto nelle professioni in Italia e a livello europeo. L’Osservatorio sarà organizzato su due livelli, dove convergeranno le risorse di Intesa Sanpaolo e del Centro di Ricerca in Strategic Change che collaboreranno tra loro nella realizzazione del progetto. L’Osservatorio si comporrà quindi di: – un Comitato Direttivo: rappresenta la funzione esecutiva per il presidio delle attività, indirizza le scelte strategiche e valida modelli e risultati. – un Team di Ricerca: strutturato seguendo una prospettiva multidisciplinare e composto da studiosi nazionali e internazionali e partner strategici provenienti da diverse industry. Il Team di Ricerca sviluppa le linee di ricerca e rileva ulteriori esigenze da proporre al Comitato Direttivo.

2. Ideas2Grow

Alberto Pedroli 2.1. La view della Direzione Regionale Puglia Basilicata Molise Nel Piano di Impresa 2022-2025 di Intesa Sanpaolo è contenuta una definizione fondamentale per lo sviluppo del disegno strategico del nostro gruppo: Intesa Sanpaolo è una ESG Company. Questa affermazione contestualizza la filigrana che ogni attività posta in essere dalla Banca deve avere, insieme alla coscienza individuale (e quindi collettiva) di ogni dipendente della Banca stessa, relativamente all’impronta che ogni gesto, ogni atto economico posto in essere produce e lascia nei territori di presenza. Tutto ciò si realizza in un percorso a passi progressivi e rende le organizzazioni complesse, quali quelle di Intesa Sanpaolo, sostenibili nel lungo periodo, maturando una significativa comunione di visione e di intenti con tutti gli stakeholder. In particolare, le strutture organizzative con attribuzione di competenze territoriali devono cogliere prontamente ed in modo continuativo le trame socio-economiche più profonde dei territori stessi, al fine di poter stimolare energie, azioni, collaborazioni e progettualità che consentano alle persone, che nel territorio vivono e operano, un costante miglioramento delle condizioni generali del territorio stesso. È in questo modo che creiamo sostenibilità. In questo modo la banca diviene un soggetto attivatore di comportamenti ed energie: promuovendo oltre al mero ruolo di partner finanziario, quello di partner strategico nella progettazione e nello sviluppo dei territori di presenza. Tutto ciò è possibile a partire da filosofie e strutture di governo territoriale, fortemente orientate e capaci di modificare i comportamenti di tutte le persone che delle unità fanno parte. Infine, la sostenibilità di lungo periodo di un territorio si consegue come risultato di collaborazioni strutturali e sistemiche e non come risultato dello sforzo titanico del singolo operatore. La creazione di ecosistemi tra le università, le Istituzioni, gli operatori economici e gli organismi di categoria diventa un grandissimo acceleratore e moltiplicatore della sostenibilità. Facciamo un esempio. Il settore dell’Agritech, determinante nella contribuzione del Pil della Puglia, Basilicata e Molise, risulta il meno prodigo in termini di nascita di nuove figure imprenditoriali e di creazione di aziende ad alto contenuto di innovazione tecnologica. [continua ..]

3. Le trasformazioni radicali hanno bisogno di community alimentare da connessioni, competenze e formazione continua

Davide Dattoli Come si costruiscono processi di trasformazione che siano pervasivi e scalabili, ma anche duraturi e sostenibili? Gli ingredienti per farlo sono molti – uno solo però è davvero fondamentale per il successo: le persone. Le idee, le esperienze, le abilità sociali e le capacità individuali, oltre allo spirito di iniziativa messo in campo da professionisti, imprenditori, comunicatori e creativi, sia giovani sia già affermati, possono fare la differenza nel percorso verso l’innovazione. È attraverso le persone che si innova in azienda, si trasformano i processi, le strutture e i prodotti. Servono persone per creare nuovo valore sui mercati. Secondo McKinsey, la collaborazione digitale applicata al settore industriale è in grado di sbloccare un potenziale superiore ai 100 miliardi di dollari di valore, con aumenti di produttività fino a 10 punti percentuali, soprattutto nei processi ad alta intensità di collaborazione (ad esempio la progettazione, la gestione dei fornitori e dei canali distributivi, la manutenzione e i servizi post-vendita). Se poi guardiamo oltre le dinamiche di mercato, sono sempre le persone la chiave per rigenerare la politica e riformare le istituzioni. L’incentivo più utile per abilitare le trasformazioni innovative viene dalle connessioni che si creano tra le persone. Non c’è dubbio: ciascuno di noi, preso singolarmente, può dare un contributo importante – a volte anche decisivo – all’innovazione. Il punto è che per abilitare cambiamenti che siano al tempo stesso profondi e radicali, da soli non bastiamo. Occorrono comunità larghe di relazioni umane. Il talento di chi ‘abita’ queste comunità, sommato alle capacità e alle intuizioni che condivide e circola tra gli altri membri del network di cui è parte, alimentano proprio il tipo di innovazioni di cui parliamo: radicali e di lungo periodo, ma anche sostenibili. Che forma hanno queste community di persone che sostengono l’innovazione? Le relazioni umane possono assumere forme molto diverse. Proprio per questo esistono molti tipi di comunità. Ognuna di queste comunità è, a suo modo, unica e preziosa. Quelle che interessano a noi – capaci cioè di dare origine a trasformazioni radicali – condividono tre tratti unici e distintivi. Primo: veicolano le idee [continua ..]

4. Social Intelligence

Enzo Argante Più potenti della famiglia, delle comunità religiose, delle strutture educative, dei media, della politica. Anche tutte insieme. Stiamo parlando delle centrali culturali che hanno generato la società moderna… Ma i social media controllano l’immaginario collettivo globale, costituendo lo strumento di comunicazione più potente nella storia del genere umano. E le centrali culturali sono sostanzialmente saltate. Non stiamo parlando di numeri (non soltanto), stiamo parlando di valori. È cambiata la cinghia di trasmissione: nello spazio, nel tempo, nei luoghi, nei linguaggi, nelle dimensioni. Nel bene e nel male. L’intelligenza artificiale di tutte le intelligenze artificiali generata e manipolata da sistemi di potere social media di cui si conosce solo il packaging, non è in grado, però, di controllarne la forza e di guidarla in funzione del bene collettivo. Ammesso che qualcuno o qualcosa sia in grado di definirlo. La knowledge anarchy alimenta la povertà educativa intesa come crisi dei valori. Che vanno riscritti, dunque, per contrastare derive e radicalismi e individuare nuovi riferimenti con cui alimentare processi economici, sociali e culturali che li sostengano. Servono moduli formativi integrabili, non alternativi alla struttura scolastica e accademica, ma fuori da schemi (alle volte obsoleti) che affondano nella storia più che nel futuro. Le basi, quelle della cultura creativa e d’impresa italiana leader nel mondo, sono fuori discussione ma bisogna agganciarle ai modelli economici e finanziari della società digitale. Nel bene e nel male. Da dove cominciare? Proprio dall’uso consapevole, responsabile, competente e visionario dei social media. Usare lo strumento più potente per attivare un processo di occupabilità mai visto e perciò azione di contrasto efficace della povertà educativa e del fenomeno dei Neet. Bisogna giocare la partita della social intelligence. Motivare, orientare e poi formare all’uso dei social media come passe-partout: non ci sono ambiti, proposizioni o visioni che non possano essere affrontati (anche in maniera decisiva) attraverso queste piattaforme. È necessario però una vera e propria cultura di massa social: capire, metabolizzare e gestirne le leve. Usciamo dal giogo. E allora non ci saranno obiettivi proibitivi. Ma in quale direzione, visto che siamo nel [continua ..]

NOTE